По уровню развития сервиса мы отстаем от Запада лет на десять

Единая точка на всю Россию

Intelligent Enterprise: Увы, из разнообразных опросов, личных бесед с ИТ-директорами и высказываний сервис-провайдеров в области сервиса массового ИТ-оборудования вырисовывается нерадостная картина. Претензий к поставщикам сервисных услуг очень много. Купить «стандартные» услуги по сложившимся ценам сложно, сделать это на всей интересующей заказчика территории— практически нереально. Предложение поставщиков на рынке ремонтного обслуживания массовой ИТ-техники очень слабо структурировано, нет сложившихся представлений о составе услуг и метриках качества, а предоставляемых инструментов контроля совершенно недостаточно. В России не существует компаний, способных по всей стране обеспечить и стабильную логистику доставки техники, и единый уровень её обслуживания, включая первичный монтаж, гарантийный и постгарантийный ремонт. Таков сухой остаток из наших бесед с ИТ-директорами (некоторые их мнения мы привели во врезках.— О. М.).

Давайте последовательно обсудим основные проблемы в области сервиса. Прежде всего заказчикам хотелось бы иметь единую «точку входа», одного подрядчика, отвечающего хотя бы за сервис по всей территории, где их компании ведут бизнес. Согласны ли вы с этим?

Юрий Лапшиков: Не колеблясь соглашусь: серьезные компании хотят иметь одну «точку входа». Я совершенно уверен, что будущее за теми службами, которые смогут предоставить такую точку. Кому принад­лежат фирмы сервисной сети, какие это юридические лица и сколько их— заказчикам неважно. Есть общая точка входа, есть эккаунт-менеджер, есть клиент— и всё, никаких других точек быть не должно. Именно это имеет критическое значение. Другое дело, как это организовано, как обеспечены единые процессы внутри компании, как налажена обработка запросов. У головной компании есть свои структуры, фирмы, входящие в холдинг, партнеры. Но точка входа должна быть единой. И успех будет зависеть от того, как такая центральная «точка входа» построит взаимодействие внутри собственных структур.

Подходят к этому компании по-разному. Кто-то «растит» партнеров. Кто-то авторизует определенные сервисы. По нашим оценкам, пока не более 15% всех сервисных структур соответствуют данному требованию заказчика— наличию единой точки входа. В основном это компании крупные, широкопрофильные, и все они стараются предложить максимально полный спектр сервисов. Но насколько качественными они будут— вопрос, потому что уровень качества и широта предложения трудно совместимы. При работе со столичными фирмами и клиентами в регионах надо учитывать необъятность нашей родины и уровень культуры ведения бизнеса. Рабочая сила на разных территориях может обеспечить определенный качественный уровень выполнения своих обязанностей. Поэтому требуются особые меры и индивидуальный подход, чтобы добиваться одинаковых результатов в любой точке страны.

Некоторое время назад у нас была попытка построить сервисную сеть на основе наших партнеров, занимающихся продажей техники и решений, но, признаюсь, она оказалась не совсем удачной. И со второй половины прошлого года мы стали заниматься этим проектом по-другому. Для оказания сервисных услуг мы знакомимся и развиваем отношения с региональными компаниями (в общем случае не связанными с нами раньше), для которых сервис— основной бизнес. Ищем фирмы именно сервисные, а не занятые продажами, причем это сервис широкого спектра— чем шире, тем лучше. Кроме обслуживания техники под собственной торговой маркой USN мы ставим задачи и для другого оборудования и различных решений. Нам действительно важно, чтобы сервисное обслуживание было на самом высоком уровне.

Наша сервисная служба сейчас— это федеральная сеть из пятидесяти представительств от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. До конца квартала в ней будет больше ста точек, дальнейшая динамика будет определяться потребностями интеграции. Региональным сервисом занимаются выделенные менеджеры. В начале марта стартовал наш специальный проект по комплексному обслуживанию компьютерного оборудования и ИТ-инфраструктуры предприятий— Московская сервисная служба.

Мы выбирали поставщика с наибольшим числом сервис-центров

Олег Подкопаев , CIO Русфинансбанка, группа Societe General

Мы выбирали то оборудование, поставщик которого имеет наибольшее число сервис-центров по России. Рассматривали Dell, но у них сервисных пунктов все же мало. У HP сервис-центры есть только в крупных городах, так что нас не устраивает их плотность. В результате выбрали R-Style.

Если бы речь шла о комплектации московских офисов и офисов в городах-миллионниках, то скорее всего мы выбрали бы западный бренд, поскольку в больших городах это оправданно, сервис там предоставляется быстро и качественно, есть подменный фонд. Но как только речь заходит об удаленных от центра территориях, особенно восточных, это уже не работает. Причём восток начинается сразу за Уралом, а в Восточной Сибири в этом смысле вообще тяжелая ситуация. Поэтому мы и решили использовать российские бренды.

Теперь, централизовав поставки, мы хотим организовать обслуживание на макрорегиональном уровне. У нас восемь макрорегионов, почти совпадающих с федеральными округами. И для каждого мы ищем фирмы, которые смогут оказывать нам сервис. Они будут держать для нас сток, подменный фонд и фонд на быстрое развертывание, получая его от нашего поставщика, развертывать оборудование в точках продаж, организуют хелп-деск. Они же займутся ремонтом и смогут представлять статистику о том, что и как происходит.

То есть получится схема, когда одни осуществляют поставку, а другие на макрорегиональном уровне выполняют поддержку. На федеральном уровне найти такого сервисного подрядчика очень сложно, практически нереально, а вот на региональном, как показывает наша практика, вполне возможно.

Сергей Скворцов: С необходимостью единой точки входа трудно не согласиться. Но я не согласен, что никто в России не способен ее обеспечить. Компания «Аквариус Сервис» работает с 2003 года, имеет отделения во всех без исключения регионах, во всех областных центрах. Кроме обслуживания техники Aquarius у нас много контрактов, переданных нам на аутсорсинг другими структурами холдинга НКК, да и не только. Не все системные интеграторы готовы поддерживать широкую сервисную сеть, особенно в удаленных регионах, где это не всегда экономически оправданно. Кроме того, сервисное обслуживание становится все более сложным бизнесом, требующим соответствующих компетенций. Поэтому для заказчиков нашего холдинга мы являемся той единой точкой входа, которая нужна для организации сервиса.

В последние два года проводится очень много федеральных тендеров, составляющей частью которых является гарантийное и постгарантийное обслуживание. В таких проектах «Аквариус Сервис» выступает как генподрядчик, организатор процесса и делегирует определенные работы региональным партнерам. При этом не следует забывать, что ответственность перед заказчиком ложится именно на генпродрядчика.

Вот типичный пример: крупный интегратор реализует в регионе масштабный проект. Поддержка информационных систем и сложного оборудования, как правило, осуществляется силами специалистов центрального офиса. Но нужны руки на месте— локальная компания, которая участвует в проекте как субподрядчик. Мы знаем, какая из местных компаний сможет обеспечить тот или иной вид сервиса на должном уровне— кто периферию, а кто серверы. При реализации больших контрактов ведется много работ одновременно, нагрузка резко возрастает и в отдельных случаях её приходится распределять по нескольким сервис-центрам, чтобы она была равномерной. Но в конечном счете бремя ответственности перед заказчиком за уровень сервиса лежит на нас.

Вячеслав Тихонов: В группу компаний R-Style входит специализированная сервисная фирма R-Style Service, которая занимается гарантийным и постгарантийным техническим обслуживанием оборудования на всей территории Российской Федерации. Она имеет более сотни сервисных центров с единой точкой входа и едиными стандартами обслуживания.

Компания R-Style как системный интегратор широко использует возможности R-Style Service для предоставления комплексных услуг аутсорсинга заказчикам. Например, у нашей компании есть клиент с очень развитой территориально распределенной филиальной сетью. У каждого филиала в отдельности маленький штат персонала, и поэтому там невыгодно содержать специалистов технической поддержки. И компания пошла на централизацию, сконцентрировав техподдержку всех возможных сервисов в центральном офисе в Москве, передав техническую поддержку пользователей и оборудования в региональных филиалах на аутсорсинг, а собственный персонал по этому направлению сократив.

Вообще в последнее время наметилась тенденция к тому, что заказчики хотят покупать не просто оборудование, а оборудование вместе с услугами первоначальной настройки и установки и последующим его сопровождением.

Международные бренды отличает предсказуемость

Роберт Киракосян , начальник управления по сопровождению ИС управляющей компании «Группа ГАЗ»

Мы работали с одним из отечественных брендов два года назад. Закупив их технику и испробовав ее в эксплуатации, выяснили, что процент отказов у российского производителя выше, чем у западного. Я не идеализирую HP, но у них если есть неисправности, то они одинаковы по всей партии. Скажем, если «полетели» жесткие диски, то во всей поставке это будут именно диски, и именно их я могу заказать и заменить. В технике же российского производителя, с которым мы работали,— и это самое обидное— неисправности были «плавающими», никакой предсказуемости. Поэтому мы и прекратили свои отношения с ним.

Кроме того, у нас большая территориальная распределенность— от Брянска до Кургана. И найти российский бренд, который по всей территории имел бы сервис-центры и обеспечивал одинаковый уровень сервиса, практически нереально. К сожалению, предсказуемости нет и в сервисе. Да, бывают радостные исключения, когда неисправность устраняется за три часа. Но в других ситуациях сроки и исход ремонта предсказать невозможно. А международные бренды отличает именно предсказуемость, в том числе и по скорости и качеству сервиса.

Глеб Семенов: На мой взгляд, одна из особенностей ситуации заключается в том, что для крупного и среднего бизнеса организацией сервиса занимаются системные интеграторы, которые и осуществляли поставку техники. А у интеграторов, особенно больших, собственные сервисные возможности ограничены по сравнению со специализированными сервис-провайдерами. Между тем эти последние, как правило, ориентируются не на крупных корпоративных заказчиков, а на малый бизнес. На мой взгляд, спрос на сервис со стороны крупного бизнеса будет расти и сервис-провайдеры, в том числе претендующие на федеральный масштаб, постепенно начнут ориентироваться и на крупных корпоративных заказчиков.

Сервисная сеть MERLION включает более ста авторизованных центров. На этой базе мы и начали в конце прошлого года формирование «Сети компьютерных клиник», франчайзинговой компании, где совместно с партнерами ведем сервисное обслуживание. Компьютерные клиники в основном ориентируются на средний и малый бизнес, а также на частных лиц. В отличие от большинства сервис-провайдеров основной источник доходов мы видим не в вендорских компенсациях за выполненные ремонтных работ, а в предоставлении широкого набора платных услуг, на которые есть спрос и в Москве, и регионах. Это не значит, конечно, что мы отказываемся от гарантийных ремонтов.

Что касается консолидации, то практически все крупные холдинги пытаются обеспечить комплексность услуг. Если поставки и сервис выполняют разные компании, но входящие в один холдинг, то для клиентов это безусловно правильный подход, поскольку здесь действуют единые условия и стандарты. Движение в этом направлении сегодня наблюдается во многих холдингах.

Препятствия на пути к аутсорсингу— неспособность партнеров предложить понятные услуги или их цены

Игорь Киселев , CIO страховой компании «Наста»

При нашей территориальной распределенности нам интересно работать с таким партнером, который может выполнять поставки для всех филиалов. Не имеет значения, будет ли это одна компания или генеральный поставщик с партнерами. Важен факт поставки, установки и при необходимости обслуживания техники. Не столь существенно, каким образом устроена сервисная сеть или сеть поставки. Главное, чтобы у компании была надежная логистическая структура, гарантирующая доставку товаров в заданные сроки, причем в филиал должна прибывать техника, уже готовая к использованию. А если поставщик сможет обеспечить еще и сервис требуемого уровня, то наши проблемы во многом были бы решены. Пока мы не можем найти такого поставщика, и приходится идти на компромиссы, собирая всё необходимое по частям.

Препятствиями на пути к аутсорсингу чаще всего выступают или неспособность партнеров предложить понятные для компании услуги, или цены, превышающие её затраты на создание собственной службы. «Что вы продаете?»— постоянно спрашиваю я на совещаниях с подрядчиками. Хотелось бы работать с теми, кто предлагает проработанные, продуманные и «прозрачные» продукты, но на рынке пока очень мало подрядчиков с четко определенной маркетинговой позицией, а следовательно, и с понятным набором услуг.

ИТ-компаниям явно есть к чему стремиться. Может быть, им стоит объединяться или какими-то другими способами стараться обеспечить клиентам доставку и обслуживание требуемого уровня. Мы ведь такие не одни, территориально распределенных компаний в крупном российском бизнесе множество.

Intelligent Enterprise: Параметры качества сервиса— сроки ремонта и их соблюдение, а также качест­во ремонта— стоят на первом-втором местах в ряду параметров, по которым компании выбирают сервис-провайдеров для массового ИТ-оборудования (см. результаты нашего опроса на стр.4.— О.М.). И одновременно— это одна из больших претензий к поставщикам таких услуг. Каким образом вы обеспечиваете единый уровень сервиса в своих сетях, в том числе среди авторизованных сервисных центров? Какие инструменты для этого используете?

Сергей Скворцов: Формы сервисного обслуживания и соответствующие параметры качества: скорость реакции, время восстановления работоспособности ит.д.— обычно бывают прописаны в контрактах. Стоимость сервисной услуги также определяется заранее. Кстати, если контракт крупный, то цена сервисной поддержки, предусматривающей восстановление работоспособности за один-два дня, будет вполне приемлемой для заказчика. В маленьком же контракте, который заключается на поставку нескольких серверов и при этом место эксплуатации техники находится далеко от регионального центра, цена может оказаться слишком высокой. То же самое с запчастями: сейчас логистические компании обеспечивают доставку в оговоренный срок в любую точку России. Есть, конечно, далекие уголки, куда и вертолеты летают не всегда, но в большинство регионов доставка осуществляется за три-пять дней. Хотите быстрее— значит, надо организовать склад на месте, а это стоит дороже.

Юрий Лапшиков: Инструмент контроля качества в сервисной сети— это авторизация. Раз компания получает авторизацию, она обязана удовлетворять нашим требованиям, и в каждом регионе мы выбираем тех, кто в состоянии справляться с ними. Если у компании начинаются проблемы, то она либо «воспитывается»— повышает качество сервиса, либо меняется на другую. Конечно, проблемы есть у всех. Важно, как компания из них вы­ходит.

Мы пересмотрели стандарты сервисного обслуживания и требования к сервисным центрам

Владимир Тарасов , вице-президент DEPO Computers

Мы используем общепринятые мировые методологии расчёта гарантийных фондов и затрат на сервисное обслуживание. В связи с введением новых алгоритмов контроля качества на производстве и аудита сервисной сети нам удалось значительно сократить расходы на эти цели. Обычно всех интересует только количественный показатель сервисной сети, мы же за последние годы пересмотрели стандарты сервисного обслуживания и, как следствие, требования к сервисным центрам.

На сегодняшний день у нас более 180 партнёров. География покрытия сервисной сетью обусловлена объемом техники, поставленной в данный регион. Мы отслеживаем тенденции «компьютерной оснащённости» в отдельно взятых регионах, и вместе с поставками техники в городе появляется наш партнёр по сервису.

Существует восемь стандартных сервисных планов для ПК и двенадцать— для серверов. Сроки оказания услуг в среднем по России не превышают семи рабочих дней, при этом в Москве техника ремонтируется в течение трёх дней. Все работы по гарантийному ремонту проходят регистрацию в информационной системе и контролируются вплоть до полного их завершения. Благодаря этим и некоторым другим мерам нам удалось снизить срок проведения ремонта более чем на 30%.

Вячеслав Тихонов: Рычаги воздействия на сервисную сеть и контроля качества очень важны. У нас есть колл-центр, где мы централизованно принимаем все запросы на обслуживание и регистрируем их в единой базе данных. Туда обращаются все наши заказчики вне зависимости от местонахождения и сути запроса, для чего у нас предусмотрен бесплатный телефон для звонков из регионов. Затем заявки классифицируются и распределяются среди региональных партнеров. Мы контролируем выполнение и отслеживаем закрытие всех заявок, проверяя таким образом, как отработал наш партнер в регионе. По каждому сервисному договору у нас проработан четкий план обеспечения сервиса, в котором прописаны контакты филиалов R-Style Service или других партнеров, задействованных в обеспечении сервисных обязательств. Конечно, мы понимаем необходимость повышения уровня сервиса, поэтому постоянно совершенствуем процессы управления в этой области.

Глеб Семенов: Замечу, что очень часто неудовлетворенность сервисами ИТ-директоров связана с тем, что тот, кто продал им технику (зачастую даже не компания, а конкретный менеджер по продажам), не представлял, кто и как сможет обслуживать ее на местах. Сервисный контракт чаще всего подписывается в момент поставки оборудования. Его продажей занимаются одни люди, а организацией сервиса— другие. Соответственно возникают недоразумения, нестыковки. В момент заключения договоров даются завышенные обязательства, которые потом не выполняются.

У MERLION есть опыт предоставления «повышенных уровней сервиса» как в Москве, так и в регионах. Мы подготовили свои собственные уровни сервисного обслуживания (как это делают вендоры). А для этих уровней разработаны SLA, что позволяет продавцам предлагать понятно очерченный, фиксированный типовой набор услуг с внятными параметрами.

«Покопийка»— чистый блеф, который себя не окупает

Андрей Моничев , ИТ-директор ОГК-6

Покопийное обслуживание— это неоправданно дорогое удовольствие. Лучше обучить своих людей и держать собственный ЗИП и подменный фонд— это получится дешевле. С сервисом копировально-множительной техники мы мучались три года. В первый год пытались просто ремонтировать оборудование, выходящее из строя. Во второй— заключали единый договор на обслуживание, а расходные материалы покупали по мере надобности. На третий год решили перейти на покопийное обслуживание и просто угробили свою технику, потому что подрядчикам такая схема не выгодна, для них аппараты лучше и не чинить.

«Покопийное» обслуживание сводится к следующему: мы заключаем на год договор с подрядчиком. Для начала платим отдельно за то, чтобы он обследовал технику и привел ее в состояние постгарантийного обслуживания, то есть в очень приличный вид. Потом весь год платим за число копий. После чего подрядчики заявляют, что им это не выгодно, и договор расторгают. Приходят другие, и то же самое начинается снова: всё замените, приведите в идеальное состояние, и тогда мы будем с вами работать. Ну и зачем нам это?

Теперь мы действуем иначе. При заключении договора составляется список неисправностей, характерных для определенного вида техники. Это конечный перечень, практически пакет поломок за год, который выставляется в качестве лота на торги. Подрядчик называет цены и в дальнейшем любые поломки из списка ремонтирует по указанной цене, если случается что-нибудь еще— согласуем отдельно. При этом мы ничего не делаем сами и не покупаем запчасти, а ремонт оплачиваем только по факту: не сломалось— не платим. Вот это вполне разумно. Регулярное обслуживание, регламентированное вендором, выполняется на абонементной основе. Если же поломка произошла в результате плохого обслуживания, а мы это всегда можем у вендора уточнить, то чинить они будут за свой счет.

(ниже мы приводим несколько комментариев участников круглого стола)
Глеб Семенов: Мне кажется, в данном случае проблема заключается в стоимости сервиса и в том, как она формируется. Наш опыт показывает, что продать услуги покопийной печати крайне сложно. Лишь немногие заказчики готовы рассматривать такое предложение. При этом цена на услуги печати становится очень прозрачной, что некомфортно для некоторых клиентов. И, кроме того, такие услуги обходятся им дороже, чем покупка расходных материалов, запчастей и пр.

Юрий Лапшиков: А как вы считали? Наши заказчики считают очень тщательно, включая в расходы и время простоя в том числе. Покопийное копирование— это значительная часть нашего «хлеба», и я поясню свою позицию. Принципиальный момент в том, что заказчик платит за отпечатки. Его при этом не волнует, какая у него техника, в каком она состоянии, что и когда в ней нужно менять. Для него ясно одно: лист А4 стоит столько-то. Каким образом это происходит— его не касается. Вначале выполняется аудит существующей техники и разовый ремонт за отдельную фиксированную плату. После этого заказчика не должно интересовать ничего, кроме цены копии. У нас многие клиенты пользуются таким вариантом обслуживания, и никто пока отказываться не собирается.

Сергей Скворцов: Каждый выбирает схему работы, удобную для себя. Возможно, проблема в том, что ИТ-директор не готов платить за замену узлов, рассчитанных на определенное количество операций. Ему своевременно говорят, предупреждают, что что-то может выйти из строя, а он не хочет в это вкладываться. Возьмем всем понятный пример: никого не удивляет, что если автовладелец не проходит ТО после определенного пробега, его автомобиль снимается с гарантийного обслуживания. Если кто-то предпочитает рисковать— пожалуйста, его право, но тогда и разочарований быть не должно.

Intelligent Enterprise: Давайте обсудим роль вендора в организации сервиса и насколько различаются международные и российские производители. Здесь существуют по крайней мере две точки зрения. Одна состоит в том, что западные бренды не способны обеспечить качественный и своевременный сервис своего оборудования на всей территории страны, особенно за Уралом. В первую очередь это касается рабочих станций. Поэтому заказчики по возможности стараются избегать работы с HP и Dell, отдавая предпочтение российским брендам (см. врезку «Мы выбирали поставщика с наибольшим числом сервис-центров».— О.М.). Вторая точка зрения прямо противоположна: российские производители ПК не в силах поддерживать стабильный уровень качества своей продукции, равно как и сервиса. И компании предпочитают западные бренды, хотя бы в европейской части страны (см. врезку «Международные бренды отличает предсказуемость».— О. М.). Какой подход на ваш взгляд правильнее? И насколько сильно вендоры влияют на ситуацию с сервисом своего оборудования?

Сергей Скворцов: Я не согласен с низкой оценкой качества продукции и сервиса отечественных производителей. Насколько компания уделяет внимание тому, что, из чего и как она собирает, настолько качество и сборки, и сервиса будет прогнозируемо. Приведу еще один аргумент в защиту наших производителей: в настоящее время практически все крупные компании дают на свои ПК как минимум три года гарантии, а для конкурсов в силовых ведомствах обязательна гарантия в пять лет. Практически это означает, что если качество продукции будет низким, то к следующему конкурсу компанию просто не допустят.

Глеб Семенов: Если говорить о роли вендоров, то модель гарантийного обслуживания предлагает вендор, провайдеры ее лишь реализуют и транслируют. И качество здесь в первую очередь зависит от вендора и уже во вторую— от сервис-провайдеров. Но тут есть свои проблемы. Например, я уже несколько раз обращался в Dell с предложением пересмотреть проводимую ими политику привязки гарантийного обслуживания к поставщику: кто поставил— тот и обслуживает. А оборудование по чужим поставкам (то есть если товар пришел не через них) авторизованные партнеры не ремонтируют. Очевидно, что такая модель не удобна заказчикам. Сотрудники Dell в целом согласны с этим, но пока так и не смогли организовать гарантийное обслуживание, не привязанное к каналу продажи.

Или другой пример: один из ведущих производителей ноутбуков осуществляет сервисное обслуживание централизованно, поэтому его продукцию можно отремонтировать только в Москве. В городах оборудование принимают, пересылают для ремонта в Москву, а затем получают обратно для выдачи заказчику. Такая модель ограничивает количество городов, в которых имеется возможность сдать оборудование в ремонт, ну и конечно влияет на его сроки.

Что касается претензий к географическому покрытию сервисом у международных вендоров, то, например, у HP тоже более сотни авторизованных центров. С точностью до райцентров они есть по всей стране, в том числе и за Уралом.

Стандартная гарантия защищает оборудование, а расширенная— бизнес компании

Сергей Масленников , директор Kraftway Service

Kraftway ежегодно инвестирует в развитие сервисной инфраструктуры порядка 55 млн. рублей. Сейчас у нас более двухсот авторизованных центров и партнеров во всех регионах России. Есть планы по расширению охвата территории, повышению качества работы имеющихся партнеров. Лучше всего сервисом обеспечен Центральный федеральный округ. Трудно с географически удаленными городами, такими как Анадырь, где мало местных компьютерных компаний.

Сервисные пакеты предлагаются с новым оборудованием и называются расширенным гарантийным обслуживанием. Типовых пакетов много, но наиболее часто используется около пяти. В договоре прописаны все обязательства сторон, в том числе и штрафы за невыполнение обязательств. Для контроля качества используем территориально распределенный Service Desk, в котором работают все наши партнеры.

Претензии возникают, когда ожидания заказчика не совпадают с реальными сроками ремонта, принятыми в рамках той или иной программы бесплатного обслуживания. По гарантийным обязательствам мы проводим ремонт (в том числе на месте эксплуатации) в срок до 21 рабочего дня. Но обычно укладываемся в двенадцать календарных (рабочих получится меньше).

Несмотря на то, что ремонт и обслуживание производятся в минимальные сроки, приоритет имеют заказчики, оплатившие гарантированное время реакции (заключившие договор на соответствующую сервисную программу). В рамках бесплатной гарантии не могут быть решены и сложные проблемы, возникающие в ходе эксплуатации информационного комплекса.

Стандартная гарантия защищает оборудование, а расширенная— бизнес компании. Руководители предприятий знают, что простой их сотрудников, связанный с неработоспособностью ПК, приводит к явным и неявным потерям, среди которых упущенная выручка, сокращение доли рынка, штрафные санкции, подпорченная репутация, потеря доверия клиентов. Таким образом, обеспечение бесперебойного функционирования компьютерной техники предприятия— это большая ответственность, которую берет на себя служба Kraftway Service.

Юрий Лапшиков: HP— бренд, который исторически славится сервисом. Потому что эта компания постоянно уделяет сервису, включая его финансирование, самое серьезное внимание. Но есть вендоры, которые работе в данном направлении придают совсем мало значения, и это приводит к плачевным результатам. В целом это не зависит от того, идёт ли речь о российском бренде или о западном. Хотя, пожалуй, западные вендоры тут все же сильнее, у них просто больше ресурсов.

Вячеслав Тихонов: Кроме того, требования заказчика обычно не ограничиваются теми вещами, которые предлагает вендор. Сервисные пакеты вендоров сложно изменять, поэтому их стандартные наборы мы дополняем собственными услугами. Комплексные решения вообще редко бывают моновендорными, и приходится, например, свои услуги по сопровождению комплексных решений подкреплять сервисным пакетом вендора на оборудование, которое задействовано в данном решении. Обычно провайдер берет сервисные пакеты вендоров, добавляет туда какие-то свои услуги (у нас по крайней мере так), и получается более-менее стандартный сервисный пакет.

Глеб Семенов: Возможно, российские производители и уступают западным в плане предсказуемости качества продукции, но сервис они обеспечивают на должном уровне, вполне сопоставимом с тем, что предлагают западные бренды. HP, Dell, IBM и другие производители пользуются российской сетью сервисных центров. Почему же сервис отечественной продукции организован значительно хуже? На мой взгляд российские бренды нельзя упрекнуть в том, что они экономят на сервисе.

Проблема в том, что в целом, по оценкам международных аналитиков, по уровню развития сервиса в США или Западной Европе мы отстаем лет на десять. Учитывая, что наш рынок развивается быстрее западного, возможно, мы догоним их лет через пять или десять.

Точкой входа для всех сервисных случаев является сама Dell

Дмитрий Лисовицкий , менеджер по развитию сервиса Dell в России

До 2007 года Dell возлагала задачу по развитию сервиса на своих прямых партнёров (дистрибьюторов). На сегодняшний момент в России насчитывается более двухсот авторизованных центров Dell на базе сервисных партнеров, которые охватывают практически всю географию страны. Число сервисных центров существенно увеличилось за последнее время, но самое главное, что они были объединены в одну систему.

С момента представления в прошлом году «фирменных сервисов Dell» точкой входа для всех сервисных случаев является сама компания (бесплатный телефон технической поддержки), которая управляет процессом диагностики и доставки запчастей, координирует выезд инженера к заказчику, а также несёт ответственность за конечный результат. Только на последнем этапе обслуживания (выезд инженера) используются сотрудники сервисного подразделения дистрибьютора, но и он полностью координируется Dell. В наши ближайшие планы входит подписание контракта с сетями независимых сервисных провайдеров для этого этапа.

У Dell есть стандартные сервисные пакеты с гарантированным временем реакции и выезда к заказчику:. «Следующий рабочий день» для компьютеров и ноутбуков, «Gold/Platinum» c временем реакции 4 или 8 часов соответственно и «Следующий рабочий день+» для серверов и систем хранения в зависимости от региона России. С февраля 2008 года существенно расширена география действия сервисных пакетов уровней Gold и Platinum Plus, которые стали доступны для корпоративных заказчиков в 76крупных городах. Кроме того, вводятся два новых вида сервисного обслуживания: RTD (ремонт в сервисном центре) и NBD Onsite (ремонт на следующий день с выездом к клиенту).

Intelligent Enterprise: Приведу точку зрения одного ИТ-директора: «Прежде чем использовать аутсорсинг, мы сначала сами должны понять, что сколько стоит, и отстроить SLA по разным сервисам. Мы должны точно знать, сколько нужно потратить, чтобы обеспечить тот или иной уровень. Нужно знать, насколько этот SLA критичен, то есть что произойдёт, если он будет передан кому-то и в результате изменится. Когда мы будем это знать, вот тогда мы и сможем что-то выделять, передавать и т. д. Поэтому мы и отдаем пока сторонним компаниям только разовые крупные проекты». Другая точка зрения состоит в том, что на рынке вопреки ожиданиям и платежеспособному спросу нет четко сформулированного предложения по ИТ-услугам (см. врезку «Препятствия на пути к аутсорсингу— неспособность партнеров предложить понятные услуги или их цены».— О. М.), нет общепринятых методов оценки и сложившихся цен на услуги, но постепенно спрос на четко тарифицированные и измеряемые сервисы изменит положение. Пример услуги вполне типизированной, с понятным ценообразованием являет собой размещение серверов на co-location в Москве.

Юрий Лапшиков: Думаю, что компании еще очень долго не будут понимать, какой сервис им нужен, сколько они готовы за это платить и чего они от него хотят. Сейчас большинство их на подобные вопросы отвечать не готово. И такое положение сохранится еще лет пять, поскольку движение есть, но очень медленное. Всё определяется уровнем культуры бизнеса. Зачастую компании вообще не хотят платить за сервис, потому что не умеют считать убытки, которые несут из-за его отсутствия. В целом рынок сервиса у нас пока находится в зачаточном состоянии. С одной стороны, предложение велико, но много и спроса, который никто не может удовлетворить.

Сергей Скворцов: Не могу с этим согласиться. О том, что такое SLA, каталог сервисных услуг и расчетно-технологические карты, которые в некоторых компаниях содержат несколько сотен позиций, многие знают не понаслышке. Если метрик ИТ-сервисов нет у заказчиков, то они есть у сервис-провайдеров, было бы желание. И co-location— отнюдь не единственная услуга с понятным ценообразованием.

В основе нашей работы лежат стандартизированные услуги, но мы всегда готовы обеспечить индивидуальный подход заказчику. Например, у «Аквариус Сервиса» есть три пакета сервисного обслуживания on-site, предоставляемых по всей территории, и еще два— для Москвы. Это типовые сервисы, своего рода кирпичики, из которых строится обслуживание. Если заказчик хочет получить дополнительные услуги, например увеличить стандартные сроки гарантийного обслуживания, то это каждый раз предмет отдельных расчетов и договоренностей, стоимость услуги будет зависеть от вида сервиса, места расположения и типа оборудования. Скажем, выезд специалиста на место в течение суток— это типовая услуга. Если же компания хочет установить не стандартные двадцать четыре, а два часа времени реагирования, то стоимость услуги определяется не по прайс-листу и в расчет берутся такие факторы, как местоположение и т. п. В нашей практике есть случаи, когда заказчик требует восстановления работоспособности сервера в течение двадцати минут. Понятно, что за такое время сервисный инженер приехать не сможет. Значит, специалист должен находиться на месте и иметь оборудование для «горячей замены», а заказчик должен предоставить соответствующее помещение, и стоимость такой услуги будет выше.

Вячеслав Тихонов: На мой взгляд, ситуация с проникновением сервисного подхода сильно зависит от отрасли. В банковском и телекоммуникационном сегментах компании уже говорят на языке управления мощностями, уровнем доступности и т. д. Рассчитывать уровень доступности здесь стало обычной практикой, так что тенденция налицо. Например, один наш заказчик из банковского сектора ставит задачу вполне конкретно: «Мы хотим отдать сервис в RS-Bank на аутсорсинг. Нам нужна такая-то доступность, столько-то пользователей будет работать, максимальное число клиентов в месяц— такое-то, вот плановые простои, вот внеплановые». При этом ЦОД может быть у нас, а может быть и у заказчика.

Внутренние цели Samsung Service существенно жестче тех, что указаны в законе, в первую очередь по срокам

Юрий Ветров , сервис-менеджер Samsung Russia Service

Компания Samsung Service работает почти с пятьюстами сервисными партнерами в России. Многие из них имеют филиалы или приемные пункты. Общее количество точек, в которых можно получить сервисные услуги на территории страны, превышает восемьсот. Существенный прогресс в развитии сервисной сети был достигнут в 2005—2006 годах.

В данной области компания идет вслед за рынком. Поэтому в первую очередь и на все 100% услугами обеспечены жители городов с населением свыше 300 тыс. человек. В настоящее время сервис Samsung хорошо развит и в городах с населением от 100 до 300 тыс. Наши долгосрочные планы направлены на его развитие в более мелких городах— с населением от 50 тыс., а в перспективе и от 15 тыс. человек. Чем меньше населенный пункт, тем экономически сложнее существовать сервису, особенно по высокотехнологичным продуктам. Но мы работаем над решением этой проблемы.

Основной пакет услуг, который приобретает потребитель, определен условиями гарантийного и бесплатного сервисного обслуживания. Первейшая обязанность компании Samsung Service состоит в том, чтобы обеспечить (гарантировать) выполнение данных условий. При этом внутренние цели Samsung Service, в первую очередь по срокам, существенно жестче тех, что указаны в законе «О защите прав потребителей». Для пользователей корпоративной техники (принтеры, мониторы и пр.) Samsung предлагает дополнительные программы сервисного обслуживания с увеличенным сроком гарантии, ускоренным обслуживанием или их комбинацией. Количество таких сервисных пакетов исчисляется десятками. Сервис корпоративной техники (в первую очередь ИТ-продукции) является новым направлением деятельности Samsung Service, которое будет интенсивно развиваться.

Глеб Семенов: Когда мы говорим о сервисе, то вкладываем сюда понятия и подразумеваем разные наборы услуг. То понимание, которое в слово «сервис» вкладываем мы, может системно отличаться от понимания ИТ-директоров. Сейчас мы для «Сети компьютерных клиник» формируем набор типовых услуг, которые будем предоставлять частным лицам и фирмам сектора СМБ, причем по фиксированным ценам. В «Сети компьютерных клиник» мы ежемесячно опрашиваем клиентов на предмет оценки их удовлетворенности по ряду параметров, используем основные показатели качества работы наших «компьютерных клиник», отслеживаем динамику, принимаем меры по их повышению. По продаваемым нами сервисам и заключаемым договорам есть формальные SLA, которые строго соблюдаются. Однако сформировать набор типовых услуг оказывается сложно даже для такого сегмента, а для корпоративного задача еще сложней. Очень разные потребности, расположение, сильно различается сама техника и т. д. Конечно, вендоры предлагают программы сервисного обслуживания. Это то, о чем мы говорим: типизация услуг и их предоставление по стандартным ценам со стандартными характеристиками. У вендоров такие пакеты всегда привязаны к конкретным моделям. Но если мы говорим про сервис-провайдеров, которые, как правило, работают не с одним вендором, то им сложнее сформулировать такой типовой прайс-лист по всем своим производи­телям.

Вячеслав Тихонов: В целом я согласен, классифицировать ИТ-услуги сложно, их нельзя рассматривать как стандартный сервис. Типовые вещи нужны только для вывески. В принципе классификация возможна, но определить типовую цену— такая-то услуга с такими-то параметрами стоит столько-то— очень трудно.

Ведь и цена нормо-часа в разных регионах различна. Поэтому расчет ведется индивидуально для каждого заказчика. Причем заказчики тоже просят максимально индивидуального подхода к расчету сервисов и хотят сами принимать в этом участие. И задача сервис-провайдеров— сделать такой расчет прозрачным для заказчика. Поэтому самое главное— это прозрачность и индивидуальный подход.

Однако зачастую клиент выбирает сервис-провайдера, когда выбирает решение. Отдельно сервис практически не продается, очень редко бывает так, чтобы технику покупали в одном месте, а сервис в другом. То есть реальной конкуренции на рынке сервиса еще нет.

Юрий Лапшиков: Эта ситуация меняется медленно, но постепенно мысль о сервисном подходе, о том, что сервис можно покупать, появляется Однако всё упирается в тот бардак, который мы видим внутри самих компаний-клиентов. Очень немного можно назвать предприятий, где описаны бизнес-процессы. Как только заказчики начинают думать о сервисном подходе— а они действительно задумываются о нём все чаще,— и тут же без того неясная ситуация с ИТ-сервисами обрастает кучей других проблем. Потому что взаимодействие ИТ-служб со своими внутренними заказчиками никак не описано, так же как и их взаимодействие между собой. Постепенно упорядочивание происходит, и со временем мы безусловно облагородим наши модели бизнеса. Но говорить о том, что ситуация заметно изменится в ближайшие три года, вряд ли возможно. Вот лет через пять-семь действительно появятся компании, с которыми можно будет разговаривать на языке SLA, на языке сервисов. 

Источник: www.iemag.ru