Сеть сервисных центров может приносить до 20% прибыли компании

В сервисном центре одной американской компании по производству потребительских товаров работают 7 человек. Их обязанности заключаются в продаже запасных частей и аксессуаров к производимой продукции, ремонт, а также ответы на вопросы клиентов о правилах и условиях ее эксплуатации. До недавнего времени компания рассматривала сеть собственных сервисных центров как часть общих затрат - цену, которую она платит за поддержку своего товара, рано или поздно изнашивающегося или ломающегося. Но однажды один из менеджеров подсчитал, что, несмотря на многолетнее безразличие со стороны «материнской» компании, темпы роста прибыли ее сервисных центров составляют 20%, что в два раза превышает показатель для основного бизнеса. Сейчас компания планирует расширить сеть своих сервис-центров на территории США. Согласно прогнозам к середине 2003 года сервис будет приносить 10% общего дохода и 15-20% прибыли.

Таких результатов достигли многие американские компании. Принимая во внимание незначительные объемы инвестиций, это могут сделать и другие. Кроме того, сервисные центры открывают доступ к прибыльному рынку услуг. Например, стоимость послепродажного обслуживания грузового автомобиля (включая проценты от продажи в кредит, страхование, ремонт, продажу запасных частей и аксессуаров) эквивалентна четырем стоимостям самого грузовика. На сегодня продажей этих высокоприбыльных товаров в основном занимаются третьи лица - дилеры, розничные торговцы и независимые авторизованные сервисные центры. Таким образом, за счет расширения собственной сети послепродажного обслуживания производители могут значительно увеличить и свои доходы.

Сервисные центры являются и ценной лабораторией для разработки новых товаров и услуг - они обладают информацией, что называется, «из первых рук», о потребностях клиентов, а также о том, чем существующая продукция их не удовлетворяет.

В настоящее время около 35 компаний в США имеют собственную сеть сервисных центров, однако большинство из них не полностью используют ее потенциал. Уровень развития почти всех этих сетей не соответствует занимаемой компаниями доле рынка, что не позволяет им максимизировать доходы. К тому же сервисные центры не получают необходимой поддержки менеджмента. Согласно оценкам McKinsey & Company Inc. при условии достаточного числа сервис-центров, эффективного набора услуг и лучшего менеджмента, получаемый от них доход мог бы достичь суммы, эквивалентной 20% дохода, приносимого основным бизнесом компании. Пока лишь некоторые из наиболее развитых сервисных сетей близки к этой цели, тогда как остальные достигли уровня в 5-10%. Эксперты McKinsey & Company Inc. считают, что доход от послепродажного обслуживания бытовой техники, персональных компьютеров и электроинструментов может составить $6-8 млрд. в год. На сегодня реализована только крупица этого потенциала.

Организация эффективной деятельности сети сервисных центров - задача для менеджмента не из легких. Она требует освоения новых навыков и поиска компромиссного варианта при возможном конфликте с дилерами, дистрибьюторами и независимыми операторами. Однако надлежащим образом управляемый сервисный центр оправдывает риски.

Экономика сетей сервисного обслуживания

Потребительские товары с небольшой стоимостью стимулируют развитие услуг по их сервисному обслуживанию. Согласно имеющимся оценкам потребители готовы заплатить до половины стоимости товара за его ремонт, что, в принципе, достаточно для достижения прибыльности сервисного центра. Однако более существенные суммы приносит не ремонт, а продажа запасных частей и других услуг: прибыльность реализации запасных частей составляет 50%, а сервисного обслуживания с продлением срока гарантии - 70%.

Такой уровень прибыльности покрывает операционную стоимость сети. Насколько она велика? Для того чтобы сеть сервисных центров приносила доход, эквивалентный 20% объема продаж основного бизнеса, компании придется инвестировать приблизительно 15% этой суммы, или около 3% объема продаж. В среднем, учитывая то, что стандартный сервисный центр не требует большого штата сотрудников и значительных запасов запчастей, он обойдется в $0,3-1 млн. в год, в то время как прибыль на инвестированный капитал может превысить 40%. Более крупный и более комплексный центр для обслуживания промышленных клиентов или дилеров будет стоить компании $20-$50 млн. в год, а его прибыль на капитал составит 30%. В среднем в одной сети должны быть объединены 10 сервисных центров, размещенных в отдаленных друг от друга местах - с учетом логистики, дистрибьюторской сети и функций централизованного управления. Но так как сервисное обслуживание на локальных рынках зачастую не удовлетворяет потребности клиентов, оптимальный масштаб сети сервисных центров должен быть больше. Как показало исследование американского рынка, большинство компаний может позволить себе сеть, объединяющую 40 сервисных центров, размещенных в 25-30 регионах страны.

Поскольку операционные издержки являются основными издержками для сервисного центра, самоуправление становится вполне реальной перспективой. Например, оборудование можно приобрести по краткосрочному лизингу и вернуть, если центр не оправдает себя через 1-2 года. Стоимостью предлагаемой продукции и работ можно управлять в зависимости от темпов роста. Не следует забывать, что на выполнение работ по оригинальным гарантиям производителя, составляющих порядка 20% общего объема предоставляемых услуг, приходится почти половина затрат на оплату труда, при этом сервисному центру прибыли это не приносит. Поэтому по мере развития сети и расширения ассортимента предоставляемых услуг, доля услуг по гарантии должна сокращаться.

Несмотря на принцип самоуправления сервисных центров, компаниям необходимо относиться к ним так же строго, как и к своему основному бизнесу. В основе успешной их деятельности должны лежать три главных ценности: размещение и ассортимент предлагаемых услуг, менеджмент и маркетинг, баланс между централизованной поддержкой и автономией центра.

Размещение и ассортимент предлагаемых услуг

Выбор местоположения и типа предлагаемых услуг зависит от клиентов компании. Основной причиной проблем сетей сервисных центров является неправильное определение их основных клиентов, причем не исключено, что каждый из центров одной сети может иметь собственную целевую аудиторию.

На рынках, потребности которых в недостаточной степени обеспечены локальными дилерами или дистрибьюторами, сервисный центр должен ориентироваться на конечных пользователей или потребителей. На рынках с сильными дилерскими и дистрибьюторскими сетями роль сервисного центра заключается в сотрудничестве с ними, что подразумевает, например, предоставление комплексов оборудования и увеличение запасов запчастей, а также предложение услуг немедленной доставки. Центры такого типа, вероятнее всего, должны быть расположены в отдаленных промышленных зонах.

В США компания Sony имеет 24 сервисных центра, деятельность которых направлена исключительно на профессионалов в области телевидения, радиовещания, звукозаписи и соответствующей техники. Ее центры предлагают запчасти и сервисное обслуживание дорогих видеокамер, мониторов, пультов и другого оборудования. К тому же Sony имеет отдельную сеть из 10 контролируемых компанией американских сервисных центров в розничных точках для обслуживания потребительских товаров. Несмотря на то, что эти подразделения тоже выполняют комплексные ремонтные работы для дилеров Sony и авторизованных сервисных центров, большая часть их дохода приходится на обычных клиентов. Компании, производящие электроинструменты, также дифференцируют свои центры: полномасштабные - для обслуживания дилеров и дистрибьюторов, и меньшие центры-спутники - для розничных продаж и услуг.

Менеджмент и маркетинг

Становление прибыльной сети сервисных центров требует от производителей значительных усилий по адаптации к новым условиям, ведь они в основном работают с оптовиками или розничными торговцами, а не с конечными потребителями.

Сотрудники сервис-центра, ориентированные непосредственно на клиентов, должны стать экспертами в способах их привлечения и четко знать потребности рынка. Им также необходимо ориентироваться в стандартных для розничного бизнеса практиках: розничном ценообразовании и мерчандайзинге продукции. К тому же у них есть хорошая возможность развивать продажи аксессуаров и сопутствующей продукции своей компании.

Центры, ориентированные на дистрибьюторов, наоборот, должны иметь сильный «тыл» - прогнозировать и поддерживать необходимые объемы запасов, обеспечивать быструю и дешевую доставку, а также предлагать специфические услуги (например, поставка в случае крайней необходимости в течение дня), которые обычно дистрибьюторская сеть производителя не предлагает. Маркетинг услуг, предоставляемых центрами, должен быть таким, чтобы все дистрибьюторы были информированы о существующем предложении.

Баланс центральной поддержки и локальной автономии

Некоторые компании поощряют независимость своих сервисных центров, другие предпочитают контролировать их деятельность. Следует принимать во внимание, что такие аспекты, как маркетинг, человеческие ресурсы, информационная и финансовая системы, лучше всего регулировать на корпоративном уровне. (Этот подход используется в розничном бизнесе, где корпоративные офисы часто создают, например, маркетинговые программы, которые затем адаптируются и выполняются на местах.) Материально-техническое обеспечение центров также должно быть централизовано.

Финансовые цели и показатели деятельности устанавливаются на корпоративном уровне, однако с учетом клиентской базы каждого сервисного центра. Такие показатели операционной эффективности, как объем ремонтных работ в час, могут быть скорректированы с учетом характерных показателей для каждого сегмента клиентов, например, межремонтные сроки службы и степень удовлетворенности. Аналогично может быть скорректирован показатель объема продаж на квадратный метр площади с учетом числа новых клиентов в неделю.

Так как инфраструктуру сети сервисных центров обеспечивают компании, они должны позаботиться и о стимулировании менеджеров к предложению новых услуг, повышению качества предоставляемого обслуживания, привлечению новых клиентов.

По мере развития сети компаниям все больше внимания следует уделять поиску новых сфер реализации своих возможностей.

Первые шаги

Расширение сети сервисных центров сродни запуску нового предприятия. Компания должна назначить руководителя, оценить объемы ожидаемых доходов/расходов и выработать план перехода на следующий уровень развития. Все бизнес-процессы, которые дублируют уже существующие подразделения компании (например, доставка и логистика), должны быть соответственно отделены.

Однако отделение сервис-центров от основного бизнеса может вызвать сопротивление некоторых участников рынка. Например, региональные представители по продажам, получающие комиссионные от продажи третьим лицам, с недоверием относятся к расширению сети сервисных центров, которые могут отнять у них часть рынка. Чтобы заручиться поддержкой с их стороны, компании могут рассмотреть возможность предоставления им льгот в зависимости от продаж и прибыли, принесенной локальным сервисным центром.

Очень важна также кооперация между центрами. Обмен информацией о поступающих от клиентов жалобах, регулярное общение между менеджерами, интервьюирование клиентов являются источником бесценной информации о целевой аудитории компании для опытно-конструкторских и инжиниринговых отделов.

Управление конфликтом интересов

В момент, когда производитель решит наладить прямую связь с рынком, может возникнуть конфликт с дилерами и дистрибьюторами. Объективно говоря, риски возникновения такового преувеличены. В регионах, где потребительский спрос полностью удовлетворяется дилерами, задачей сервисных центров предприятия является не конкуренция, а поддержка. Они берут на себя роль поставщиков продукции, запчастей и аксессуаров, которые дилеры предпочитают не складировать в значительных объемах. За выполнение роли своеобразного склада для региональных дистрибьюторов сервисные центры могут брать небольшое вознаграждение. Такая схема, позволяющая работать при незначительных складских запасах, вполне удовлетворяет многих дилеров и дистрибьюторов.

В регионах, где сеть дистрибьюторов недостаточно эффективна, производитель, конечно, имеет право взять все в свои руки, непосредственно ориентируясь на конечного потребителя. Одновременно сервисный центр может обслуживать и локальных дистрибьюторов, что, в принципе, должно устроить всех. Например, каждую неделю менеджер центра извещает дистрибьюторов о предстоящих скидках, прежде чем эта информация станет известна розничным потребителям.

Предложение новых или дифференцированных услуг потребительским сегментам или регионам, спрос которых не полностью удовлетворен, также может способствовать развитию сервисных центров компании. Например, «выездное» обслуживание потребителей громоздкого оборудования, которые, естественно, не могут приехать в сервисный центр.

Разумно организованные сети сервисных центров могут приносить до 20% прибыли компании. Кроме того, они являются неоценимым источником информации об изменениях предпочтений потребителей

По материалам сайта www.mckinseyquarterly.com